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Parkinsons Gesetz, Teil 2

60 Jahre nach der Erstveröffentlichung hat Parkinsons Gesetz keinen Federstrich an Aktualität verloren. In diesem dreiteiligen Beitrag schildert der Autor seine persönlichen Erfahrungen mit Parkinsons Gesetz und enthüllt dessen Auswirkungen auf die Parlamente im Deutschen Bundestag und der Europäischen Gemeinschaft.

Teil 2

Unsere Volksvertreter, sie sind uns lieb (?) und teuer!!! 

Bei der Geburtsstunde der Bundesrepublik am 7.9.1949 wurden 410 Abgeordnete in die Kammer gewählt. 72 Jahre nach Gründung der Bundesrepublik Deutschland und 20 Wahlperioden später werden wir heute von 736! Abgeordneten vertreten, also rund 75 % mehr als 1949. (Davon gehen rund 140 Sitze auf die Wiedervereinigung 1990.)

Der kritische Bürger fragt sich, ob wir deswegen auch 75 % besser regiert werden? Immerhin haben wir weltweit die zahlenmäßig größte frei gewählte Parlamentskammer der Welt.

Herzlichen Glückwunsch nach Berlin!

Laut Parkinsons Erkenntnissen aus den 1950er Jahren beträgt der Personalzuwachs ohne Rücksicht auf die Veränderungen des Arbeitsaufkommens jährlich zwischen 5 % und 6,6 %. Seiner Meinung nach könnten die Kernaufgaben auch komplett entfallen, ohne dass die Verwaltung deshalb schrumpfen würde.

Kleines Beispiel gefällig?

Von 2004 bis 2012 ist die Anzahl der Mitarbeitenden unserer Europaabgeordneten um gute 58 Prozent von 3.942 auf 6.245 Personen gestiegen. Fast 2.000 davon sind leitende Angestellte, knapp 3.000 Assistenten, die sich mit Bürotätigkeiten befassen, weitere 1.200 sind Zeitmitarbeiter, Vertragsmitarbeiter (ehemals Hilfs-Mitarbeiter) und Sonderberater. Parkinson lässt grüßen.

In privatwirtschaftlichen Unternehmen geht es kaum anders zu.

Ich war knapp 40 Jahre lang für verschiedene Handelsunternehmen in leitender Position tätig. In dieser Zeit habe ich deren Entwicklung sehr nah beobachten können. Ohne es mit konkreten Zahlen belegen zu können, kann ich die Einschätzung von Herrn Parkinson in vollem Umfang bestätigen. Da wurden immer wieder neue Aufgabenbereiche installiert, zusätzliche Arbeitsgruppen gegründet, Lenkungsausschüsse ins Leben gerufen, Task-Forces implementiert, Mitarbeitende eingestellt. So weit so gut.

Je nachdem, welche Unternehmensberater grade im Unternehmen tätig waren und welche Aufgabenstellung man an sie übertragen hatte, waren einige dieser Aktivitäten auch durchaus sinnvoll. Rückblickend waren es jedoch viele Modeerscheinungen, denen man gutgläubig nachging und dafür ordentlich Geld in die Hand nahm. Besonders dann, wenn man sich vom Kerngeschäft entfernte, wurde es teuer. Denn wertschöpfend waren diese Engagements bei weitem nicht alle. Wie gut, wenn dem bösen Treiben ein aufmerksamer Vorstand oder Geschäftsführer beizeiten ein Ende bereitete, wenn zu erkennen war, dass die Wege ins Nirwana führten.

Als junger Abteilungsleiter war auch ich davon überzeugt, dass sich meine Position ständig verbessern und mein Einfluss im Unternehmen steigen würde, wäre ich für möglichst viele Mitarbeitenden verantwortlich. Weil es seinerzeit noch kein systematisches Controlling gab, hatte ich fast immer leichtes Spiel, meinen Vorstand von der Notwendigkeit weiterer Mitarbeiter zu überzeugen. Innerhalb kurzer Zeit hatte ich eine Verdoppelung erreicht. Doch dabei hat sich mein Aufgabengebiet stark geändert. Statt wie früher kreativ zu sein und Kampagnen zu entwickeln, verbrachte ich nun annähernd meine gesamte Tagesarbeitszeit mit Teamsitzungen, administrativen Aufgaben, Budgetplanungen, Abstimmungsgesprächen, Rechnungs-kontrolle und sonstigen wenig wertschöpfenden Aufgaben. Dennoch war in dieser Zeit die Gesamtleistung meines Geschäftsbereiches bei weitem nicht so stark gewachsen, wie die Anzahl der Mitarbeiter. Die Vielzahl der Mitarbeitenden, das Kompetenz-gerangel untereinander und heimlich ausgetragene Eifersüchteleien von Teamleitern führten zu Reibungsverlusten. Die Stimmungslage verschlechterte sich entsprechend.

Die Lektüre von Parkinsons Gesetz öffnete mir die Augen.

Fortan wurden vakant werdende Positionen nur dann wieder besetzt, wenn es für die Prozesse unverzichtbar war. Da die meisten Mitarbeiter noch recht jung waren und der Arbeitsmarkt günstig, vollzog sich dieser Prozess recht schnell. Dabei ging unsere Leistungsfähigkeit nicht zurück, sondern stieg häufig noch an. Und die Stimmung im Team wurde immer besser.

Herzlichen Dank Mr. Cyril Northcote Parkinson! Wenn es nach mir ginge, wären Sie heute „Sir“ Parkinson.

Im 3. Teil dieser Betrachtung erfahren Sie meine Beobachtungen zur Entwicklung der Abgeordneten im Europäischen Parlament.